面对衰退的产品我们是做减法还是坚持？

英特尔在储存器业务衰落时，做出非常重大的战略转型，关掉引以为荣的储存器业务，一口气裁掉了7200个职位，几乎是公司总人数的1/3。

壮士断腕，留得青山在，不怕没柴烧

乔布斯回归苹果，砍掉了90%的产品线。把全部精力都投入在简简单单的四个产品上。

以上两个商业案例值得我们借鉴。

一味的坚持，沉迷在过往的辉煌中，是极度危险的。在复杂的商业环境中，以变化来应对变化，远离舒适区。

我举个例子。微软是PC时代最大的科技公司之一。你觉得，当时的微软，会把谁当成最大的竞争对手？IBM？苹果？Linux？

都不是。微软最大的竞争对手是它自己。这句话听上去很自大，但确实是这样。我给你解释一下。

1995年，微软释出了划时代的产品Windows 95。微软公司正式被封神，比尔·盖茨正式成为全球首富。当时，Windows 95在PC操作系统的市场占有率，很快超过了90%。IBM、苹果、Linux加起来不到10%。

三年后，微软释出了新产品Windows 98。你觉得，Windows 98想要获得成功，必须要打败谁呢？IBM？苹果？Linux？

当然不是。它们的市场份额太小。Windows 98必须打败的，是统治90%市场的Windows 95。Windows 95不死，微软就死。血战两年后，Windows 98代表父皇，干掉了自己的亲哥哥。

2001年，微软又生下了一个儿子：Windows XP。

Windows XP最大的竞争对手，又是谁呢？

当然是Windows 98。后面的Windows Vista，Windows 7，Windows 8，Windows 10，每一款新产品，都必须干掉统治90%市场的亲哥哥，夺下江山，才能活下来。

弟弟不断干掉哥哥，这就是微软产品的生存策略。

需要这么残忍吗？谁统治不都是统治吗？干嘛一定要弟弟干掉哥哥呢？

因为需求变化、技术发展、产品竞争等因素的影响，产品都存在一定的生命周期，在经过汇入期，成长期，成熟期，获得巨大成功后，产品必然会进入衰退期，并最终退出市场。

所以，从产品出生的那天起，就要想好它会如何死去。这就是产品的死亡策略。

运用

那么，我应该怎样制定产品的死亡策略呢？有三种常见形式。

第一， 彻底关闭。

对已经不能创造价值的产品，有时应该壮士断腕。

即便是Google公司，一旦发现产品没能达到预想价值，也会毅然决然地彻底关闭产品。比如，Google Reader，Google Wave。关闭产品是个重大的决定，除了自己的情绪外，最重要地是体察使用者的情绪，处理好使用者资产。

第二， 保留运营。

你觉得苹果会不会希望你们都不用iPhone 6，而改用iPhone X呢？那还用说嘛，这是当然的。但是苹果又无法一夜之间，彻底关闭iPhone 6，让所有旧手机都不能用。那怎么办呢？

苹果选择的策略是，不断鼓励开发者为更高配置的iPhone开发应用，但形式上保留对iPhone 6的支援。当你觉得iPhone 6越来越慢的时候，就是弟弟干掉哥哥的时候了。

第三， 停止维护。

微软采取的策略，是停止维护。每款Windows释出时，微软都公布了它的寿命，什么时候停止更新新功能，什么时候停止修补老功能，什么时候不再发布安全补丁。

引领3年，再活7年，然后停止维护，是微软的产品死亡策略。既然人都逃不过生老病死，更何况是一个产品。既然避无可避，就要从容面对。

联络到我们的产品，产品的设计寿命是20年，如何保证20年内购买过我们产品的客户，都能获得我们的备件服务，一直是个困扰我们的问题。

因为技术迭代很快，很多5~8年，甚至更久以前的装置，往往会碰到老型号产品备件不好找，采购不到的头疼问题。

我意识到，针对这样的客户，我们需要立即建立档案，然后针对快到10年的客户，发一个带备件价格清单的售后服务提醒给客户，告知对方，由于产品升级，相关的备品备件再过一年就无法供货了，因此请明确是否按照以下备件清单采购足够的备件，以保证一年以后，装置还能继续执行。

这应该就是采用了保留运营和停止维护的策略。

这样既能减轻我们售后服务无法提供合适备件的烦恼，也能够短时间内提高老客户的备件复购率，真的是一举两得。

1.减少广告宣传投放。一方面是投入产出不成比例，持续亏损，公司不愿投钱，一方面也是为了弱化产品。

2.减少供货渠道和店铺数量。减产，包括产品线和产量，将资源整合集中，供应给比较有优势等级的供应商，然后逐步减产。

3.进行最后的库存清理。做大型的折扣活动，处理最后剩余的库存，尽可能快速的回流资金，投入到更有潜力的专案中去。

4.完力资源整合，以及与其他方的沟通。包括原来各渠道上人员的重新培训或者裁员，尽快让员工适应新环境。

另外，与下游销货方沟通，特别是剩余产品的三包问题，配件问题。

估算最后撤场的程式，流程，费用。

想起老板的一句话：如果做不好这个产品规划，我会立马不做这个专案，因为有一个比你们更加友好的产品。那么为什么还要选你。

就是这样，因为不够别人好，即使花再多的功夫，到头来只会花费更多的无效努力。还不如彻底关闭。

要做到尽量减少损失，又让消费者在最后不会产生不便的体验。

而且在某一天突然发现，原来曾经最熟悉的，已经悄然离场了。

比如，以往的知识不能解决目前工作中出现的问题，自己就该“充电”了；

2012年至今，随着互联网的迅猛发展，新鲜事物层出不穷，不同功能的APP琳琅满目，就拿很普及的微信来说，有很多新功能还是有人不会操作，也要经过学习；

“自己”这个产品如果很固执，不愿意接受新事物，就体会不到科技创新带来的成果，会少了很多乐趣。

只有建立了多个思维模型，再不断补充知识，才能让“自己”这个产品不断迭代提升。

保险公司最喜欢应用的一个产品营销手段就是停售。

就是把现有卖的非常好的险种告诉大家，一个时间要停售要出新的产品。新的产品可能会说因为功能的增加要增加一些费用，或者是一些其他的东西。

而往往在停售的那个当月，保险的销售就会特别的好，其实保险公司的产品都大同小异，它的风险设计和产品的形态都是按照一定的规律来的，消费者看到的是形态的变化，但是其本质是不会改变的，但是这种停售的手段确实是一个非常好的运用产品死亡推动业绩的手段。

而且每当这种产品交换的点，就产品下市的时候，会有一波点新产品上市，保险公司会推出一些优惠的服务活动，也会推高一部分业绩，所以说这种产品死亡的策略还是非常有效的。

两年前买了6之后喜滋滋地逢人便夸“苹果的使用者体验666”，两年后的今天，当苹果推出X就是向6下“令”的时候，而紧接着一次次的程序升级导致6的速度越来越慢，执行越来越卡，就是对6的“凌迟”，逼着你“放血”换X。

但是，“螳螂捕蝉黄雀在后”，这时候国产华为，小米，VIVO，OPPO，锤子……，无论是技术还是外观都赶上了苹果，甚至某些方面超越了苹果。

所以，谁敢说现在的苹果不会重蹈诺基亚的覆辙呢？

只有永远的迭代，没有永远的产品，想要永葆生命力就只能不断地创新，消灭自己，进化自己！